Estilos de Comportamento de Profissionais de Ciência, Tecnologia e Inovação (C,T&I)

Estilos de Comportamento de Profissionais de Ciência, Tecnologia
e Inovação (C,T&I)
Professional Behavioral Styles in Science, Technology and Innovation (STI)
Roberto Coda *
Livre-Docente em Administração pela USP.
Professor da USCS, São Caetano do Sul/SP, e da FEA/USP, São Paulo/SP, Brasil.
Maria Filomena Fontes Ricco
Doutora em Administração pela USP.
Professora de Pós-graduação (UNITAU), Taubaté/SP, e na (UNIFA), Rio de Janeiro/RJ, Brasil.
* Endereço: Roberto Coda
Universidade Municipal de São Caetano do Sul. R. Santo Antonio, 50, Centro, São Caetano do Sul/ SP, 09521-
160. E-mail: roberto.coda@uscs.edu.br
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citar parte de artigos sem autorização prévia desde que seja identificada a fonte.
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RESUMO
A partir dos conceitos de Orientação Motivacional e de Estilo de Mobilização, criados com base no pensamento
de Erich Fromm sobre personalidade, e à luz de estudos voltados para a gestão de pessoas em ambiente de
C,T&I, este trabalho visa identificar padrões de comportamento no trabalho de profissionais que atuam em
organizações de C,T&I, intencionando, dessa forma, fornecer subsídios para a contratação, desenvolvimento e
alocação de profissionais, hoje denominados trabalhadores do conhecimento. Em uma abordagem
empíricoanalítica, utiliza-se o Diagnóstico M.A.R.E. para coletar dados de amostra de 643 profissionais de
organizações de C,T&I e os compara com os de outra amostra, composta por 4.981 casos, previamente coletados
em organizações de diferentes áreas de atuação e em âmbito nacional. Diferentemente do que ocorre em relação
à amostra nacional, os resultados indicam haver predominância, nas organizações alvo do estudo, dos estilos de
mobilização Especialista e Competidor, e um decréscimo de representatividade dos estilos de mobilização
Mantenedor e Conquistador, sugerindo haver peculiaridades de comportamento e de cultura organizacional para
os profissionais e organizações estudados, o que os caracteriza como grupo diferenciado, com padrões
comportamentais específicos.
Palavras-chave: estilo comportamental; gestão estratégica de pessoas; ambiente de C,T&I.
ABSTRACT
Using the constructs of Motivational Orientation and Mobilization Style based on Erich Fromm´s thoughts on
personality and considering studies related to people management in STI environments, this paper aims to
identify behavioral work patterns of professionals operating in STI organizations as a way to provide insights for
the hiring, development and staffing of knowledge workers. The empirical research uses the M.A.R.E.
Diagnostic to gather data of a sample of 643 professionals performing research duties mainly in R&D institutes
and compares them to those of a sample composed of 4,981 cases collected nationwide and in organizations of
different kinds. Results show predominance of the Mobilization Styles named Specialist and Competitor as well
as a reduction in the styles denominated Maintainer and Conqueror, as behavioral work patterns, suggesting the
existence of different and specific behaviors and organizational culture for the professionals and organizations
involved in the study.
Key-words: behavioral style; strategic people management; STI environment.
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INTRODUÇÃO
Objetivos do Trabalho
Em ambientes organizacionais, a conscientização e a identificação de padrões ou estilos
comportamentais contribuem para o reconhecimento de tendências nas ações dos profissionais,
facilitando seu gerenciamento, orientando seu treinamento e desenvolvimento, bem como sua alocação
no trabalho por mediação da garantia de um equilíbrio entre preferências individuais e necessidades ou
requisitos dos cargos que ocupam.
Este trabalho pretende utilizar uma abordagem concebida especialmente dentro do contexto cultural
das organizações brasileiras, a partir de contribuições de especialistas em comportamento humano,
para identificar e descrever padrões de ação de profissionais em situações de trabalho, aplicando-a em
organizações atuantes na área de C,T&I.
A contribuição pretende verificar se há estilos ou padrões dominantes de comportamento dos
profissionais que estão construindo suas carreiras nessa área, o que poderá vir a fornecer subsídios
para a sua contratação, retenção e desenvolvimento, por meio do respeito e consideração dos inerentes
pontos fortes e fracos associados ao estilo representativo.
Especificamente, em comparação com os resultados da amostra brasileira, pretende-se verificar se
nas organizações de C,T&I os profissionais apresentam os sete Estilos de Mobilização Brasileiros e se
existe predominância de algum deles. Tal confirmação os caracterizaria diferentemente dos
respondentes da amostra nacional, entre os quais não há prevalência de padrão de comportamento,
contribuindo para maior compreensão das peculiaridades da área e sugerindo características que
podem ser utilizadas na incorporação, capacitação e organização de equipes de pesquisa.
GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTE DE C,T&I
O pressuposto desse tópico é tecer considerações sobre particularidades da gestão de pessoas em
organizações que lidam com ciência, tecnologia e inovação, no que diz respeito a temas tais como
motivação, retenção e eficácia no aproveitamento de talentos, bem como buscar subsídios para a
identificação de perfis comportamentais profissionais mais presentes nessas instituições e suas
respectivas características.
Recente pesquisa teve como objetivo caracterizar o que representa um ambiente de pesquisa
favorável, a partir de levantamento realizado com três importantes laboratórios do Departamento de
Energia do governo americano. Jordan (2005) identifica, em primeiro lugar, que há
surpreendentemente poucos dados empíricos disponíveis para ajudar gestores de institutos de pesquisa
na tarefa de atrair e reter trabalhadores eficazes na área de Pesquisa e Desenvolvimento [P&D]. A
maioria das pesquisas sobre atitudes e satisfação desses trabalhadores não contempla os atributos
específicos que cientistas e engenheiros consideram ser particularmente importantes para organizações
de pesquisa. Esses estudos não consideram, por exemplo, que pesquisadores trabalham menos por
dinheiro e mais por glória, isto é, pelo desafio de superar problemas científicos ou técnicos, bem como
pela satisfação de exercitar sua criatividade e obter aprovação do seu trabalho da parte dos seus pares.
O estudo aponta que a qualidade dos profissionais de pesquisa é o fator mais importante para a
excelência nas atividades de P&D. O elenco completo de fatores para retenção e motivação de
pesquisadores revelados neste trabalho inclui os seguintes aspectos: visão e estratégia de pesquisa
existentes no instituto, investimento em competências futuras, senso de desafio e de entusiasmo,
indicadores de sucesso em nível de projeto, estilo de gestão informal e decisivo, reconhecimento e
recompensas baseados no mérito, identificação de novas oportunidades, valorização a longo prazo da
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pesquisa fundamental e cuidadosa interpretação dos resultados (Jordan, 2005). A presença, portanto,
desses diferentes fatores configura aquilo que, na visão dos pesquisadores consultados, seria o
ambiente de pesquisa adequado, uma vez que a presença desses fatores alavancaria a satisfação e o
desempenho dos pesquisadores.
Maccoby (2005) considera que expressiva parcela do trabalho do gestor de P&D é compreender as
pessoas com quem trabalha, não somente fazendo uma avaliação de como elas se desempenham da
função, mas principalmente tentando prever como irão atuar em novos papéis ou funções. Sugere que,
diferentemente do que ocorre nas ciências naturais, a dificuldade apontada encontra-se no fato de que
não é possível realizar experimentos controlados e em laboratório com pessoas e, mesmo que fosse
possível, o número de variáveis envolvidas seria de tal ordem, que ficaria inviável avaliar todas elas.
Por outro lado, indica como saída a utilização de teorias e tipologias psicológicas para o desafio de
compreender pessoas nas organizações, até mesmo nas organizações de ciência, tecnologia e inovação.
Embora existam diferentes abordagens e metodologias para a avaliação de traços de personalidade,
como, por exemplo, o diagnóstico Myers-Briggs Type Indicator [MBTI], que toma por base a
contribuição do psicanalista C. G. Jung, Maccoby (2005) considera particularmente útil, para a
compreensão de pessoas e de comportamentos gerenciais no trabalho, as contribuições de Freud e as
de seu revisionista, à luz do aspecto cultural, Eric Fromm, que propôs as orientações Receptiva,
Acumuladora, Exploradora e Mercantil, como formas de interação do indivíduo, as quais definem sua
maneira de ser.
A contribuição de Fromm para estudos posteriores, em especial aos voltados para os estilos de
comportamento, centra-se em quatro comportamentos básicos: Aceitar, Tomar, Conservar e Permutar,
com seus aspectos positivos e negativos, resultantes da combinação de orientações identificadas com
base no processo de assimilação (Fromm, 1990, p. 116; Cf. Ricco, 2004, pp. 31-38). Para ele, todas as
orientações se encontram na bagagem humana. Se há o predomínio de qualquer uma delas, é sobretudo
em função da peculiaridade da cultura em que o indivíduo vive (Fromm, 1983, p. 74).
Destaca-se também a contribuição do estudo de Beck e Wade (2004), traçando um perfil das
personalidades de jovens profissionais que atuam na área técnica e de pesquisa. As características
citadas nesse último estudo são especialização (ser competente em algo e saber recuperar-se do
fracasso); considerar tudo possível (sempre há uma resposta que é encontrada na base da tentativa e
erro); competição como estado natural (não esperar por nada); trabalho em equipe (desde que
estruturado de tal modo que cada um tenha seu papel específico); visão global, ambição, preferência
por recompensas, baseadas em resultados e desconsideração da liderança.
Sem dúvida, contar com grupo de profissionais técnicos altamente motivados é um dos ingredientes
essenciais para aumentar o desempenho inovador necessário, para que a organização continue
sobrevivendo no atual ambiente competitivo global (Cf. Mangelsdorf, 2009). Katz (2005), ao aplicar o
modelo de enriquecimento do trabalho de Hackman e Oldham (1980) a profissionais que atuam na
área de pesquisa e desenvolvimento, aponta que estabelecer uma identidade profissional é o primeiro e
crítico passo na direção da construção de uma carreira técnica de sucesso.
É importante também destacar que, ao aplicar o modelo da excelência em negócios ao contexto de
dois laboratórios de pesquisa, desenvolvimento e inovação, como forma de descobrir o que significa
uma gestão de qualidade em pesquisa, Weggeman e Groeneveld (2005) operacionalizam uma série de
recomendações tangíveis, as quais se revelaram úteis para uma administração eficaz das atividades de
pesquisa. No âmbito do presente trabalho, é de especial interesse a sugestão de efetuar a mensuração
de papéis preferidos ou existentes dentro dos diferentes grupos de pesquisa, identificando aqueles que
são mais responsáveis pela geração de idéias técnicas de valia, quais os que questionam
sistematicamente as idéias geradas, quais os que conduzem os experimentos mais críticos, quais os que
contribuem para a construção de parcerias eficazes, quais os que estabelecem conexões com o
negócio, e assim por diante, de modo a permitir e incentivar que cada um possa desempenhar o papel
que conhece melhor ou aquele a que melhor se adapta.
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Para Maccoby (2006) ninguém parece ter encontrado a maneira perfeita de gerenciar trabalhadores
do conhecimento, especialmente aqueles dos quais é esperada a criação de novos conhecimentos. Em
sua visão, quanto mais complexa a natureza do trabalho científico desempenhado pelo pesquisador,
mais a produtividade irá depender das qualidades apresentadas pelos diferentes indivíduos que atuam
como cientistas. Cita, ainda, resultados encontrados por Davenport (2005) voltados para configurar o
perfil dos trabalhadores eficazes do conhecimento. Esse perfil indica que pesquisadores eficazes são
aqueles que, em primeiro lugar, são bons aprendizes. Em segundo lugar, conseguem estabelecer redes
de relacionamento internas e externas do instituto onde atuam, baseadas não na busca de melhores
oportunidades de carreira, mas em oportunidades de aumentar seu conhecimento. Finalmente,
considera que os profissionais com desempenho superior são aqueles que conseguem tempo para ler,
falar com pessoas, refletir e pensar, adotando como postura pessoal eu sei, eu faço. Este autor também
afirma que trabalhadores do conhecimento apresentam melhor desempenho, quando compreendem o
ramo de negócios no qual sua organização se insere. Para ele uma organização de P&D é parte de um
sistema sociotécnico, que tem propósito e estratégia empresarial claramente definida. Novamente,
citando Davenport (2005), deixa claro que trabalhadores do conhecimento ou pesquisadores,
especialmente os mais qualificados, são profissionais difíceis de gerenciar. São pessoas que detestam a
burocracia e que criticam mudanças organizacionais emanadas da cúpula da organização. Querem
trabalhar numa cultura que contemple a colaboração; a melhor maneira de engajá-los em novas
políticas e processos é envolvê-los no desenho de seu próprio trabalho. Por outro lado, podem
necessitar de educação voltada para a eficácia educacional, como, por exemplo, saber conduzir uma
reunião para obter bons resultados, usar tecnologia pessoal, organizar a informação eficientemente e
ensinar aos outros aquilo que sabe. Nesta missão de gerenciar esse tipo de profissional, enfatiza, ainda,
a importância, para os líderes de equipes, de entender a personalidade dos pesquisadores da equipe,
levando em conta as diferenças individuais por eles apresentadas.
Conduzido por Vojak, Griffin, Price e Perlov (2006), outro estudo, voltado para explorar as
características que mais frequentemente aparecem em profissionais técnicos que atuam em pesquisa
industrial e que são percebidas como aquelas que mais contribuem para que seja obtido sucesso nas
atividades desempenhadas, aponta que o principal traço desses profissionais é incorporar, de modo
eficaz, múltiplas tecnologias à estratégia empresarial, identificando inovadoras aplicações para
produtos e processos. A amostra utilizada foi de 418 pesquisadores americanos e ingleses e o estudo
fornece também considerações a respeito do perfil e das características e traços desses profissionais.
Além da reconhecida profundidade e amplitude de seu conhecimento técnico, esse tipo de profissional
encontra-se emocionalmente envolvido com o que faz, demonstra grande energia no trabalho, é
persistente na busca e realização de objetivos e conta com habilidades de relacionamento interpessoal.
Profundo conhecedor do negócio de sua organização, detentor de elevada competência para explorar
as oportunidades que seu ambiente lhe oferece e idealista, são as outras características com as quais
tais profissionais se apresentam e que, muitas vezes, acabam contribuindo para o sucesso alcançado,
mais do que suas próprias competências técnicas.
A LINHA DE PESQUISA M.A.R.E. E OS ESTILOS DE MOBILIZAÇÃO BRASILEIROS
Iniciada com a construção e validação de um instrumento de coleta de dados, denominado
Diagnóstico M.A.R.E. de Orientação Motivacional, a linha de pesquisa M.A.R.E. vem avançando no
que concerne ao mapeamento de perfis comportamentais brasileiros, sua identificação e aplicações.
Apresentada como uma metodologia nacional desenvolvida para identificar comportamentos nas
organizações de trabalho, os estudos baseiam-se nas contribuições psicanalíticas de Erich Fromm
sobre a personalidade humana e em teorias sobre liderança e motivação no trabalho (Coda, 2000).
O Diagnóstico M.A.R.E. se baseia em quatro orientações motivacionais, cujas iniciais compõem o
seu nome. São elas: Mediadora, Analítica, Receptiva e Empreendedora. A Tabela 1 apresenta uma
síntese das principais características de cada uma das orientações motivacionais aqui tomadas como
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referencia e já com as adaptações realizadas para o contexto das organizações de trabalho, bem como a
visualização do paralelo estabelecido entre a classificação proposta por Coda (2000) e aquela
originariamente desenvolvida por Fromm (1990).
Tabela 1
Principais Características das Orientações M.A.R.E.
Mediadora
Mercantil (Fromm)
Analítica
Acumuladora (Fromm)
Receptiva
Receptiva (Fromm)
Empreendedora
Exploradora (Fromm)
Orientado para
relacionamentos
Busca de harmonia e de
integração entre visões
conflitantes em
situações de trabalho
Compreensão das
necessidades das
pessoas
Hábil para vender novas
idéias
Facilidade para atuar em
grupos, naturalmente
gregário, sociável e
afetuoso
Orientado para estratégias
Busca continuidade nas
ações e processos
Orientado para elevados
padrões de qualidade em
tarefas e procedimentos
Guiado pela lógica e
racionalidade
Excelente visão de longoprazo
Impessoal, objetivo e
sincero
Evita riscos
Orientado para pessoas
Identificador dos talentos
das pessoas
Grande interesse em
desenvolver suas próprias
habilidades e
competências, bem como
aquelas dos demais
Reconhece o valor da
diversidade
Viabiliza coisas em lugar
de dificultá-las
Orientado para resultados
Prefere mudanças e
desafios constantes
Grande capacidade de agir
e obter aquilo que dele é
esperado
Movido por poderosa e
expressiva imaginação
Explora novos mercados e
oportunidades de negócio
Nota. Fonte: elaborado com base em Coda, R. (2000, March). Understanding intrinsic motivation: a research among
Brazilian professionals. Proceedings of Annual Research Conference of Academy of Human Resource Development, Raleigh-
Durham, North Carolina, USA, pp. 8-11.
Importante salientar que a abordagem considera que os profissionais no trabalho apresentam todas
essas orientações durante o exercício de suas atividades; as diferenças ocorrem na quantidade e ordem
de preferência de utilização de cada uma delas.
De acordo com Coda (2000), uma versão preliminar do Diagnóstico foi administrada a 540 gerentes
e profissionais técnicos e os dados foram tratados com análise dos fatores comuns e com análise
discriminante, o que possibilitou detectar os eventos mais relevantes e as alternativas mais sensíveis
para a avaliação de cada uma das orientações. Os resultados desta fase identificaram, então, os 16
eventos ou questões e também as 64 alternativas mais adequadas para avaliar as 8 variáveis
resultantes, ou seja, cada uma das 4 orientações motivacionais, tanto em condições normais, quanto
em trabalho sobre pressão.
Para melhor compreensão do instrumento, a Tabela 2 apresenta as instruções para o seu uso e o
Tabela 3 apresenta fragmentos do seu conteúdo. Uma versão completa do Diagnóstico M.A.R.E. pode
ser encontrada em Sápia (2009).
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Tabela 2
Diagnóstico M.A.R.E. – Instruções para Preenchimento
Para cada uma das questões apresentadas você encontrará uma afirmativa inicial que deve ser complementada
pelos 4 finais descritivos que a seguem.
Exemplo:
QUESTÃO 01 01 GOSTO MUITO DE PESSOAS QUE SÃO:
a. 2 a. Sinceras, honestas e que inspiram confiança.
b. 4 b. Rápidas no agir e diretas.
c. 3 c. Lógicas e ponderadas.
d. 1 d. flexíveis e sociáveis.
Assim, se a descrição apresentada como complemento da afirmativa proposta que mais se aproxima daquilo
que você considera ser verdadeiro sobre você mesmo for aquela contida na letra ‘b’, atribua a ela nota 4; se a
descrição contida na letra ‘c’ for quase inteiramente parecida com você, dê-lhe nota 3; se aquela apresentada
na letra ‘a’ for muito pouco parecida com você, atribua-lhe nota 2; e finalmente, se a descrição contida em ‘d’
não for em nada semelhante à situação que mais favorece a sua motivação no trabalho, coloque nota 1 à frente
dessa alternativa de descrição, conforme indicado no exemplo acima.
Nota. Fonte: extraído de Miguel, L. F. (2009). Estilos comportamentais dos profissionais da área de relações com
investidores. Dissertação de mestrado, Universidade Municipal de São Caetano do Sul, São Caetano do Sul, SP, Brasil, p. 45,
e Sápia, T. (2009). Perfis comportamentais e estilos de mobilização de enfermeiros gestores de um serviço de medicina
diagnóstica. Dissertação de mestrado, Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil, p. 146.
Tabela 3
Fragmentos do Diagnóstico M.A.R.E.
Afirmação Complemento apresentado para escolha
1. Prefiro realizar meu trabalho em
situações onde posso:
a. Ter independência, autonomia e liberdade para agir.
b. Adaptar e integrar meus conhecimentos às necessidades da
empresa e do grupo com o qual trabalho.
c. Aplicar as técnicas mais adequadas, gerando soluções de
qualidade e dentro dos padrões estabelecidos.
d. Interagir com um grupo que possui grande afinidade.
13. Não gosto de conviver no
trabalho com pessoas que:
a. São dependentes, sem iniciativa e não gostam de ampliar seus
horizontes.
b. São rígidas em seus pontos de vista e insensíveis aos valores e
necessidades do grupo.
c. Deixam-se guiar mais pela intuição e gostam de atuar em
ambiente de constante mudança.
d. São muito individualistas, além de muito críticas em relação ao
grupo.
Nota. Fonte: Ricco, M. F. F. (2004). Construindo perfis comportamentais em ambiente organizacional: os estilos de
mobilização dos gestores brasileiros. Tese de doutorado, Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil, p. 43.
Obtido com amostra significativa, postula-se que um bom valor do indicador estatístico de
fidedignidade de um instrumento, ou o coeficiente de fidedignidade de uma escala, dado pelo Alpha de
Cronbach, também conhecido como consistência interna do teste, seria acima de 0,70. Assim, o
Diagnóstico M.A.R.E. é instrumento confiável, pois apresentou os seguintes coeficientes Alpha: 0,80
para M, 0,82 para A, 0,83 para R, 0,80 para E e um coeficiente Alpha global de 0,91.
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Essa versão, cujo coeficiente Alpha de Cronbach indica medir o que intenciona, foi aplicada em uma
amostra de 1.703 respondentes e validada em 2000, conforme indicam os resultados de diferentes
procedimentos estatísticos.
As medidas de posição ou de tendência central — média, moda e mediana — por serem iguais ou
similares, indicaram que as ditribuições (global e de cada uma das variáveis) são possivelmente
normais. O que foi corroborado pelo teste de Kolmogorov-Smirnov, que apresentou p values > .05,
indicando aderência das variáveis a uma distribuição normal.
Outro índice, o Fator de Inflação da Variância que, quando maior do que 10, indica
multicolinearidade, indicou não haver correlação entre nenhuma das variáveis, pois apresentou
VIF < 1.032, sugerindo que cada variável mede o que se propõe.
Como as distribuições se mostraram normais e as variáveis não correlacionadas entre si, buscou-se,
por meio da Análise de Variância [ANOVA], verificar se os grupos condições normais e sob pressão
eram significativamente diferentes. Os resultados dos dois grupos foram diferentes — para condições
normais o F value foi de 404.020 e para o trabalho sob pressão o F value foi de 124.238 — sugerindo
provável existência de diferença estatisticamente significante entre eles. Como a ANOVA foi realizada
com um nível de significância de 0,5% e os valores de p foram menores do que isso — condições
normais com p< .0001 e trabalho sob pressão com p< .000 — pode-se confiar nos resultados que
indicam tratar-se de dois grupos distintos.
A aplicação desse instrumento – Diagnóstico M.A.R.E. – possibilitou a construção de uma base de
dados que já ultrapassa 6.500 casos que, por sua vez, contribuiu para que os estudos avançassem de
forma a confirmar que as pessoas podem apresentar orientação motivacional diferente, se as condições
de trabalhos apresentarem pressão para a sua realização e que tais comportamentos podem ser
agrupados formando padrões comportamentais (Coda, Ricco, & Garcia, 2005a).
Incrementando a base conceitual da linha de pesquisa M.A.R.E., o estudo realizado por Ricco
(2004), onde foram identificados estilos gerenciais brasileiros, considera também a relação entre
orientação motivacional e escolhas preferenciais de competências de liderança, em contexto
organizacional, na busca por resultados. Nesse estudo, como base teórica, são usados os trabalhos
realizados por Coda (2000), quanto às orientações motivacionais, e também o trabalho de Hitt (1993),
no que concerne às competências de liderança, sendo ambas as abordagens oriundas das contribuições
de Fromm (1990). Compuseram a amostra 4.981 casos coletados em 16 diferentes unidades
federativas do Brasil em situações de aprendizagem: treinamentos, cursos de pós-graduação e
programas in company.
Segundo Ricco (2004), com relação ao aspecto metodológico, o uso de análise de dados
multivariada permitiu a identificação dos padrões comportamentais e a classificação posterior dos
respondentes; mas os dados foram preparados antes do uso das técnicas propriamente ditas.
Na preparação dos dados, as estatísticas básicas dos dados brutos indicaram que as variáveis
apresentavam tendência de se distribuírem normalmente, pois os indicativos de média, moda e
mediana estavam muito próximos entre si, e os indicativos de curtose e de assimetria estavam
próximos de 0 (zero), sugerindo que, por se apresentar tão proximamente de uma distribuição normal,
o banco de dados utilizado provavelmente possuía uma representatividade real da população. Também
pode ser corroborado, segundo os graus de multicolinearidade apresentados (extensão na qual uma
variável pode ser explicada pelas outras variáveis na análise), que cada uma das oito variáveis do
Diagnóstico M.A.R.E. tem um efeito preditor único (Cf. Ricco, 2004, p. 113). Mesmo assim, para
assegurar simetria e ganhar homocedasticidade, normalidade multivariada e linearidade, os dados
foram transformados para uma distribuição normal padrão.
A identificação dos padrões ocorreu por meio de análise de conglomerados, sendo conduzida em
duas fases: método hierárquico, aplicado às variáveis de pesquisa, para definir o número de grupos
existentes e método não-hierárquico, aplicado aos casos, para se definir os grupos. Para a validação
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dos resultados foi extraída uma amostra randômica de aproximadamente 50% dos casos e realizado o
procedimento de agrupamento.
Já para a classificação dos respondentes do Diagnóstico M.A.R.E. nos grupos identificados, utilizouse
análise discriminante múltipla, sendo uma amostra randômica e proporcional aos grupos de 80%
dos casos para se encontrar as funções discriminantes; e no restante dos casos, uma amostra de 20%,
para confirmar e validar o resultado encontrado. A classificação correta de 96,8% dos casos da
amostra original foi confirmada pela classificação correta de 96,7% dos casos da amostra de validação
(Cf. Ricco, 2004, p. 120).
Em seguida, de acordo com o referencial teórico utilizado, os padrões comportamentais foram
descritos e nomeados como os sete Estilos de Mobilização Brasileiros (EMB): Especialista,
Colaborador, Conquistador, Mantenedor, Competidor, Negociador e Realizador.
Com base nos Estilos de Mobilização propostos por Ricco (2004), Cestari (2005) investiga as relações
entre o perfil comportamental do indivíduo e seu desempenho, diante de uma estratégia motivacional
composta pelo estabelecimento de metas, remuneração variável e concessão de promoções por
desempenho. O estudo, realizado com 119 gerentes de um banco de varejo, indica que os diferentes
estilos apresentam diferença estatisticamente significativa em relação ao cumprimento das metas
estabelecidas pela instituição e sugere que os indivíduos com o EMB Conquistador apresentam melhor
desempenho em relação aos demais EMB, enquanto os indivíduos de EMB Colaborador e Especialista
apresentam pior desempenho, quando comparados aos demais estilos comportamentais.
Dando continuidade à linha de pesquisa, com a utilização do Diagnóstico M.A.R.E. e dos Estilos de
Mobilização Brasileiros, outros estudos têm sido realizados, explorando-se, em contextos
diferenciados, a questão dos padrões de comportamento e a descrição das competências a eles
associados (Cf. Coda, César, & Faria, 2009; Coda & Cestari, 2005; Coda, Faria, César, & Ricco, 2008;
Coda, Faria, César, & Silva, 2008; Coda et al., 2005a, 2005b; Eschberger, 2006; Maciel, 2006;
Miguel, 2009; Sápia, 2009; Silva, Rodrigues, Matiy, Matos, & Rewa, 2005).
Os Estilos de Mobilização Brasileiros (EMB)
Estilo de Mobilização, como constructo, não existe na literatura sobre comportamento
organizacional. A expressão foi criada para atender à necessidade de nomear os padrões
comportamentais encontrados por Ricco (2004), resultantes do Diagnóstico M.A.R.E., concebido por
Coda (2000). O conceito se refere ao modo peculiar e intencional de agir, nas organizações de trabalho
na busca de resultados e é resultante da interação das orientações motivacionais com as escolhas
preferenciais de competências de liderança do profissional. Algumas das características dos Estilos de
Mobilização Brasileiros estão apresentadas na Tabela 4.
Tabela 4
Características dos Estilos de Mobilização Brasileiros
EMB
Conceito
Chave
Principal
Propulsor do
Comportamento
Sentido
da Ação Principais Padrões Comportamentais
Especialista
Excelência
do saber
Desafios que
exijam ações
cuidadosas e que
produzam
resultados
contínuos
Tornar-se cada
vez melhor
(expoente) em sua
área de atuação
– Age como detentor da verdade e saber
– Realiza seu trabalho de modo persistente e com
cautela, método, proatividadee e independência
– Torna-se social e receptivo se a situação exigir
– Reconhecido como um profissional prático, leal e
cativante
Continua
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Tabela 4 (continuação)
EMB
Conceito
Chave
Principal
Propulsor do
Comportamento
Sentido
da Ação Principais Padrões Comportamentais
Colaborador
Compatibilização de
convivência
Atividades em
grupo que
possibilitem seu
desenvolvimento
profissional e
pessoal
Busca estabelecer
relacionamentos
que proporcionem
crescimento
mútuo
– Ajuda os outros a encontrar soluções para os
problemas
– Age de modo determinado, mas com jovialidade, e em
resposta às solicitações e demandas (responsivo)
– Apresenta abertura para novas experiências,
aprendizado (conhecimento) e inovações
– Reconhecido como um profissional devotado,
idealista e liberal
Conquistador
Produção e
comprometimento
Situações de
competição que
resultem em
crescimento
próprio
Conquistar para
ampliar seus
horizontes de
atuação
– Busca resultados contínuos para si e para a organização
– Age de modo autoconfiante, metódico e pró-ativo
– Aprecia desafios constantes para poder demonstrar
sua capacidade atingir metas
– Defende suas ideias com convicção, mas muda
conforme os argumentos
– Reconhecido como um profissional de ação, leal,
cativante e íntegro
Mantenedor
Controle para
continuidade
Relacionamentos
em que possa
exercer o controle
da situação
Assegurar a
continuidade das
atividades
– Age de modo a assegurar o cumprimento de tarefas
com qualidade
– Busca compreender opiniões e crenças das pessoas, e
identifica talentos
– Realiza seu trabalho de modo persistente, com
cautela, método e em resposta às situações e
demandas (responsivo)
– Reconhecido como um profissional idealista e leal
– Pode-se tornar um líder notável
Competidor
Comparação com
os outros
Desafios que
dependam de
atuação
competitiva,
decidida e
obstinada
Competir para
vencer
– Naturalmente se compara com os outros, podendo
estabelecer colaboração com outros para atingir
resultados
– Demonstra capacidade para executar o que dele é
esperado, chamando para si a responsabilidade de
resolver os problemas
– Realiza seu trabalho de modo autoconfiante, proativo
e impulsivo
– Reconhecido como um profissional assertivo,
orgulhoso dos próprios feitos e cativante
Negociador
Compatibilização
de interesses
Situações que
exijam articulação
para aquisição de
novos valores ou
para manutenção
dos existentes
Convencer o outro
de sua ideia e
obter algo em
troca
– Busca compreensão e equilíbrio entre pontos de vista
conflitantes
– Realiza seu trabalho de forma persitente e inovadora
– Guia-se pela lógica e pela racionalidade
– Reconhecido como um profissional jovial e avançado,
mas precavido
Realizador
Execução e
despreendimento
Gerenciamento de
situações em que
possa fazer
acontecer
Tornar real o que
foi planejado
– Focado na consecução dos seus objetivos e nos da
organização
– Age de modo determinado, flexível, jovial e proativo
– Prefere mudanças constantes para expor suas idéias,
compatibilizar divergências e realizar o planejado
– Reconhecido como um profissional produtivo e liberal
Nota. Fonte: elaborado com base em Ricco, M. F. F. (2004). Construindo perfis comportamentais em ambiente
organizacional: os estilos de mobilização dos gestores brasileiros. Tese de doutorado, Universidade de São Paulo, São Paulo,
SP, Brasil, pp. 130-149.
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METODOLOGIA DA PESQUISA
Realizado com propósito exploratório, este estudo adota uma abordagem empiricoanalítica, uma vez
que é marcadamente quantitativo e apresenta forte preocupação com a relação entre variáveis. Foca
organizações criadas com o objetivo de conduzir atividades científicas relacionadas à educação,
pesquisa e desenvolvimento em diferentes campos — aeroespacial, certificação aeronáutica, energia
nuclear, farmacêutico, comunicação digital e petrolífero — e que apresentam significantes produções
científicas, responsáveis por avanços tecnológicos para o Brasil em seus respectivos domínios.
Com relação aos dados utilizados, os da amostra brasileira são os apresentados por Ricco (2004). Já
aqueles relativos aos profissionais da área de C,T&I, referem-se a 643 profissionais de organizações
de C,T&I, predominantemente situadas no Estado de São Paulo.
A coleta dos dados, tanto da amostra nacional quanto da amostra de C,T&I, ocorreu por meio do
Diagnóstico M.A.R.E. em programas de capacitação, incluindo-se aqueles de desenvolvimento e
treinamento in company.
Na análise dos dados, no que concerne à identificação dos EMB, faz-se uso de análise multivariada
de dados, em especial das sete equações discriminantes, conforme desenvolvido por Ricco (2004).
Para a comparação entre as duas amostras, utiliza-se apenas estatística não-paramétrica.
Resultados
Depois de aplicar o Diagnóstico M.A.R.E. em uma amostra de trabalhadores de organizações de
C,T&I, predominantemente do Estado de São Paulo, foi possível identificar seus diferentes Estilos de
Mobilização para fins de comparação, conforme mostra a Tabela 5.
Tabela 5
EMB: comparação entre as organizações de C,T&I e a amostra brasileira.
Organizações de C,T&I Amostra Nacional
Estilo de Mobilização Grupo
# % # %
Especialista 1 153 24 727 15
Colaborador 2 80 13 774 15
Conquistador 3 65 10 727 15
Mantenedor 4 65 10 717 14
Competidor 5 131 20 655 13
Negociador 6 77 12 696 14
Realizador 7 72 11 684 14
Total – 643 100 4981 100
Embora todos os EMB apresentados na amostra nacional tenham sido encontrados na amostra das
organizações de C,T&I, a distribuição dos casos da amostra nacional não apresenta diferenças
significativas, diferentemente do que ocorre nas organizações de C,T&I, uma vez que nelas os EMB
não se distribuem de forma equitativa. A maior representação — estilo Especialista com 24% — é
mais do que o dobro da representação de menor percentagem, 10%, apresentada pelos estilos
Conquistador e Mantenedor.
Estilos de Comportamento de Profissionais de Ciência, Tecnologia e Inovação (C,T&I) 527
Os dados da Tabela 5 destacam a existência de dois EMB dominantes apresentados pelos
trabalhadores de organizações de C,T&I. Esses dois EMB já representam 44% dos pesquisados, sendo
24% de Especialistas (1) e 20% de Competidores (5). Da mesma forma, salientam-se os
Conquistadores (3) e Mantenedores (4), pela pouca representatividade, 10% cada estilo.
Sem levar em consideração a não significância estatística da diferença entre os EMB da amostra
nacional, quanto à sua distribuição, pois as porcentagens foram muito próximas (13% para
Competidores, 14% para Negociadores e para Realizadores e 15% para Especialistas, para
Colaboradores e para Conquistadores), ao se comparar os resultados das duas amostras (Tabela 5 e
Figura 1), há uma inversão na representatividade dos EMB 2 (Colaborador – 13%) e 3 (Conquistador
– 10%), que apresentam as maiores porcentagens da amostra nacional e algumas das menores da
amostra Organizações de C,T&I, e também do EMB 5 (Competidor – 20%) que de estilo menos
representativo na amostra nacional aparece como dominante nas organizações de C,T&I. Já o Estilo 1
(Especialista) se mostra dominante na amostra de organizações de C,T&I (24%) e equilibrado com os
demais na amostra nacional, embora seja um daqueles com maior percentual (15%). Assim, o fato de
haver mais Especialistas e Competidores e menos Conquistadores e Mantenedores na área de C,T&I
parece caracterizar mais o estilo do trabalhador desta área, podendo, até mesmo, sugerir um
componente específico na construção da cultura nesse tipo de organização e que se pode revelar
associado ao principal traço de identificação do ambiente de C,T&I.
Os dados da Tabela 5 estão plotados em matriz de dispersão, conforme mostra a Figura 1,
permitindo a sua visualização gráfica, na qual é possível identificar os EMB que estão acima e os que
estão abaixo da média, que curiosamente é igual para as duas amostras (média amostra nacional =
14,29% e média organizações de C,T&I = 14,29%), sendo, todavia, os desvios-padrão muito
diferentes. Enquanto para a amostra nacional o valor é de σ = 5,50, para a amostra de organizações de
C,T&I esse valor é σ = 0,76.
10
24
22
20
18
16
14
12
8
15.5
15.0
14.5
14.0
13.5
13.0
12.5
amostra nacional 7 6
5
4
3 2 1
7
6
5
4
3
2
1
organizações de C,T&I
Figura 1: EMB: Matriz de Distribuição das Amostras Nacional e de C,T&I
A linha horizontal indica os valores médios das duas amostras
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DISCUSSÃO
No que diz respeito à análise dos objetivos assumidos, o presente estudo confirmou que as
organizações de C,T&I apresentam os mesmos Estilos de Mobilização presentes na amostra brasileira,
uma vez que todos os sete diferentes estilos de mobilização foram encontrados nas organizações de
ciência, tecnologia e inovação que fizeram parte da coleta de dados. Já a distribuição percentual dos
Estilos de Mobilização encontrados nas organizações de C,T&I, não é a mesma encontrada na amostra
brasileira. Na amostra nacional há homogeneidade entre os estilos; mas, no ambiente organizacional
de ciência, tecnologia e inovação, observou-se uma predominância dos estilos Especialista e
Competidor nos profissionais, revelando, portanto, a existência de estilos de comportamentos
profissional dominantes.
Embora não seja possível tomar essa predominância como indicativo de que o estilo Especialista e o
estilo Competidor sejam ideais para profissionais que atuam nesse tipo de organização, mesmo porque
se trata praticamente de uma amostra regional, os resultados indicam, sem dúvida, que a área de
C,T&I representa uma oportunidade natural de carreira para esses profissionais, já que não só a
natureza dessa área ou das organizações voltadas para C,T&I, mas principalmente a natureza do
trabalho e das atividades por eles desempenhadas nelas mostram compatibilidade com as
características dominantes de ambos os referidos estilos, promovendo, assim, um ajustamento entre
aquilo que é favorecido como via de ação pelo profissional e aquilo que se espera que este execute
eficazmente na organização.
Além da evidente maior presença dos estilos Especialista e Competidor, já discutida, há o fato, não
menos expressivo, da menor presença dos estilos Conquistador e Mantenedor. Dentre os sete estilos
existentes, esses são os dois estilos mais atrelados à existência na organização de um trabalho bem
organizado e estruturado, contrariamente aos estilos Especialista e Competidor. Para obter realização
profissional, os conquistadores e mantenedores valorizam a liderança e voltam-se, em primeiro lugar,
para o atingimento de objetivos e metas organizacionais; comportamentos desejáveis em muitos ramos
de negócio; porém não são tão enfatizados pelos chamados trabalhadores do conhecimento que
buscam, primeiramente, aumentar seus saberes e obter inovações, pautando-se sempre pelo esmero e
qualidade técnica em suas decisões.
Comparando os resultados dessa pesquisa com aqueles de outros estudos e com as considerações de
outros estudiosos e pesquisadores do tema gestão de pessoas em organizações de pesquisa, é possível
estabelecer um primeiro paralelo com aquilo que é considerado a identidade profissional do
empregado técnico. Uma primeira fonte de comparação é o trabalho de Beck e Wade (2004), que
revela como características do profissional de pesquisa, entre outras, a especialização, o trabalho em
equipe com papéis bem definidos, a competição como estado natural, a visão de que tudo é possível, a
preferência por recompensas baseadas em resultados e o desprezo pela função de liderança. Todas são
típicas do estilo Especialista que busca o domínio de técnicas específicas associadas ao seu trabalho,
ou então a realização de aspectos particulares de sua profissão, como forma de obtenção de qualidade
e de excelência em tudo o que faz. Também são compatíveis com o estilo Competidor, a começar pela
revelação da constante comparação como um estado de ânimo valorizado por esse profissional. Além
disso, a desconsideração da liderança pode ser explicada pela forma independente de agir do
Especialista e pela característica do estilo Competidor de chamar para si a comparação com os demais,
mesmo com aqueles que estão formalmente nas posições de comando das atividades a serem
realizadas como meio de busca de desafios constantes e crescentes.
Os resultados obtidos nessa pesquisa são também compatíveis com as considerações de Davenport
(2005; citado por Maccoby, 2006) sobre as características e qualidades dos profissionais do
conhecimento. Segundo esse autor, o profissional técnico busca oportunidades de carreira que atendam
ao seu desejo de aumentar continuamente seu estoque de conhecimentos. Este ponto revela uma
interface com o estilo Competidor, sempre conectado com a identificação de novas oportunidades.
Volta-se também para o estabelecimento de desafios constantes que, no contexto das organizações de
Estilos de Comportamento de Profissionais de Ciência, Tecnologia e Inovação (C,T&I) 529
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C,T&I, acaba traduzindo-se por uma vontade de aprender sempre mais. No que se refere ao estilo de
mobilização Especialista, o ponto de convergência está associado ao tipo de postura identificado por
Davenport (2005) como presente nos trabalhadores do conhecimento, que alicerça sua possibilidade de
atuação no domínio das técnicas e saberes associados ao seu ramo profissional. Como fazer, se não
sei? Este tipo de preocupação, embora possa ser encontrado também em profissionais que apresentam
outros estilos de mobilização, de acordo com as bases teóricas que permitiram a formação dos estilos,
é muito mais próximo do padrão Especialista.
Um último ponto de contato, entre o referencial teórico do estudo e os resultados obtidos, é
fornecido pelo trabalho de Vojak et al. (2006), segundo o qual o principal traço dos pesquisadores de
sucesso é incorporar múltiplas técnicas à estratégia empresarial, identificando aplicações para produtos
e processos como meio de fomentar a inovação. Nesse enfoque, é possível depreender uma
necessidade de combinar ou garantir a presença tanto do estilo Especialista como a do estilo
Competidor na execução das atividades de pesquisa, para que a consecução dos objetivos e o
cumprimento do papel da própria instituição fiquem facilitados.
Concluindo este trabalho, torna-se importante ressaltar a importância de conhecer os estilos de
mobilização na gestão de trabalhadores, visando poder aproveitar, com maior confiabilidade, as
características da personalidade e sua contribuição para os resultados da organização, no mesmo
tempo em que é imprescindível lembrar que saber lidar com pessoas representa não somente uma das
principais tarefas do gestor de organizações contemporâneas, mas também uma qualidade que o
aproxima do seu papel de líder e de motivador de equipes de trabalho. Esforços voltados para a
identificação de estilos de mobilização, enquanto manifestações de preferências comportamentais e da
motivação intrínseca das pessoas trabalhando em organizações, deverão contribuir para o desafio de
respeitar diferenças individuais no trabalho em lugar de simplesmente pretender mudar
deliberadamente os trabalhadores. Com base nisso, os estilos de mobilização podem também ser vistos
como a base para uma política de gestão de pessoas verdadeiramente voltada para o aproveitamento e
alocação do potencial humano, identificando competências nem sempre tão aparentes e dirigindo a
atenção para a permanente necessidade de desenvolvimento e de melhoria.
Artigo recebido em 26.01.2009. Aprovado em 16.06.2009.
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Publicado em 27/07/2009, em Artigos Científicos. Adicione o link aos favoritos. Deixe um comentário.

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